Como o mundo acabou com tudo.

De Peter S. Goodman e Niraj Chokshi

A escassez global de muitos produtos reflecte a interrupção da pandemia combinada com décadas de empresas limitando seus stocks.

Na história de como o mundo moderno foi construído, a Toyota se destaca como a mentora de um avanço monumental na eficiência industrial. A montadora japonesa foi pioneira na chamada manufactura Just In Time, na qual as peças são entregues às fábricas exactamente quando são necessárias, minimizando a necessidade de estocá-las.

As prateleiras vazias de uma loja da Target em Dallas em Junho passado destacam como as empresas de todos os tipos estavam despreparadas para uma crise.Crédito…Nitashia Johnson para The New York Times

Ao longo do último meio século, essa abordagem cativou negócios globais em sectores muito além do automotivo. Da moda ao processamento de alimentos e produtos farmacêuticos, as empresas adoptaram o Just In Time para se manterem ágeis, permitindo que se adaptem às novas demandas do mercado, enquanto cortam custos.

Mas os tumultuosos eventos do ano passado desafiaram os méritos de reduzir os estoques, ao mesmo tempo que revigorou as preocupações de que algumas indústrias foram longe demais, deixando-as vulneráveis ​​a interrupções. Como a pandemia prejudicou as operações da fábrica e semeou o caos no transporte marítimo global, muitas economias ao redor do mundo foram atormentadas pela escassez de uma vasta gama de produtos - de electrónicos a madeira e roupas.

A escassez de equipamentos de protecção individual no início da pandemia deixou os profissionais de saúde da linha de frente sem equipamentos adequados.Crédito…Erin Schaff / The New York Times

Em uma época de extraordinária turbulência na economia global, Just In Time está atrasado.

“É como se a cadeia de suprimentos ficasse descontrolada”, disse Willy C. Shih, especialista em comércio internacional da Harvard Business School. “Na corrida para chegar ao menor custo, concentrei meu risco. Estamos na conclusão lógica de tudo isso. ”

A manifestação mais proeminente de dependência excessiva do Just in Time é encontrada na própria indústria que o inventou: as montadoras foram prejudicadas pela escassez de chips de computador - componentes vitais para automóveis produzidos principalmente na Ásia. Sem chips suficientes disponíveis, as fábricas de automóveis da Índia aos Estados Unidos e ao Brasil foram forçadas a interromper as linhas de montagem.

Mas a amplitude e a persistência da escassez revelam até que ponto a ideia Just in Time passou a dominar a vida comercial. Isso ajuda a explicar por que a Nike e outras marcas de vestuário lutam para estocar seus produtos no varejo. É uma das razões pelas quais as construtoras estão tendo problemas para comprar tintas e selantes. Foi um dos principais contribuintes para a trágica escassez de equipamentos de protecção individual no início da pandemia, que deixou os profissionais de saúde da linha de frente sem equipamento adequado.

Just In Time representou nada menos que uma revolução no mundo dos negócios. Ao manter os estoques reduzidos, os principais lojistas têm conseguido usar mais espaço para exibir uma variedade maior de produtos. O Just In Time permitiu que os fabricantes personalizassem seus produtos. E a produção enxuta reduziu significativamente os custos, permitindo que as empresas mudem rapidamente para novos produtos.

Essas virtudes agregaram valor às empresas, estimularam a inovação e promoveram o comércio, garantindo que a Just In Time manterá sua força por muito tempo depois que a crise actual diminuir. A abordagem também enriqueceu os accionistas ao gerar economias que as empresas distribuíram na forma de dividendos e recompra de acções.

Ainda assim, a escassez levanta dúvidas sobre se algumas empresas têm sido muito agressivas na colheita de economias cortando estoques, deixando-as despreparadas para quaisquer problemas que inevitavelmente surjam.

“São os investimentos que eles não fazem”, disse William Lazonick, economista da Universidade de Massachusetts.

A Intel, fabricante americana de chips, traçou planos de gastar US $ 20 bilhões para construir novas fábricas no Arizona. Mas isso é menos do que os US $ 26 bilhões que a Intel gastou na recompra de acções em 2018 e 2019 - dinheiro que a empresa poderia ter usado para expandir a capacidade, disse Lazonick.

Alguns especialistas presumem que a crise mudará a forma como as empresas operam, levando algumas a estocar mais estoques e estabelecer relações com fornecedores extras como uma protecção contra problemas. Mas outros duvidam, presumindo que - assim como ocorreu após crises anteriores - a busca por economia de custos novamente superará outras considerações.

Caos nos mares

A escassez na economia mundial decorre de factores além dos estoques enxutos. A disseminação da Covid-19 afastou trabalhadores portuários e motoristas de caminhão, impedindo o descarregamento e distribuição de mercadorias feitas em fábricas na Ásia e que chegavam de navio à América do Norte e Europa

A pandemia desacelerou as operações da serraria, causando uma escassez de madeira que prejudicou a construção de casas nos Estados Unidos.Crédito…Octavio Jones para The New York Times

A pandemia desacelerou as operações da serraria, causando uma escassez de madeira que impediu a construção de casas nos Estados Unidos.

Tempestades de Inverno que fecharam fábricas petroquímicas no Golfo do México deixaram produtos-chave escassos. Andrew Romano, que dirige as vendas em uma empresa química fora da Filadélfia, acostumou-se a dizer aos clientes que eles devem aguardar seus pedidos.

“Você tem uma confluência de forças”, disse ele. “Ele simplesmente atravessa o suprimento.”

Aumentos dramáticos na demanda tornaram escassos os alimentos para animais de estimação e os cereais Grape-Nuts praticamente desapareceram das prateleiras das lojas americanas por um tempo.

Algumas empresas foram especialmente expostas a tais forças, uma vez que já estavam funcionando de forma enxuta quando a crise começou.

E muitas empresas combinaram a dedicação à Just In Time com a dependência de fornecedores em países de baixos salários, como China e Índia, tornando qualquer interrupção no transporte global um problema imediato. Isso ampliou os danos quando algo dá errado - como quando um enorme navio se alojou no Canal de Suez este ano, fechando o canal principal que liga a Europa à Ásia.

“As pessoas adotaram esse tipo de mentalidade enxuta e, em seguida, aplicaram-na às cadeias de suprimentos com a suposição de que teriam um frete confiável e de baixo custo”, disse Shih, especialista em comércio da Harvard Business School. “Então, você tem alguns choques para o sistema.”

Uma ideia que foi "longe demais"

O Just In Time foi em si uma adaptação à turbulência, enquanto o Japão se mobilizava para se recuperar da devastação da Segunda Guerra Mundial.

Densamente povoado e sem recursos naturais, o Japão procurou conservar a terra e limitar o desperdício. A Toyota evitou o armazenamento, enquanto coreografava a produção com os fornecedores para garantir que as peças chegassem quando necessário.

Na década de 1980, empresas em todo o mundo estavam emulando o sistema de produção da Toyota. Especialistas em gestão promoveram o Just In Time como uma forma de aumentar os lucros.

“As empresas que executam programas enxutos de sucesso não apenas economizam dinheiro nas operações de depósito, mas também desfrutam de mais flexibilidade”, declarou uma apresentação da McKinsey em 2010 para a indústria farmacêutica. Ele prometeu economia de até 50 por cento em armazenamento se os clientes adotassem sua abordagem “enxuta e média” para cadeias de suprimentos.

Essas alegações deram certo. Ainda assim, um dos autores da apresentação, Knut Alicke, sócio da McKinsey com sede na Alemanha, agora diz que o mundo corporativo superou a prudência.

“Fomos longe demais”, disse Alicke em uma entrevista. “A forma como o estoque é avaliado mudará após a crise.”

Muitas empresas agiram como se a fabricação e o transporte estivessem isentos de contratempos, acrescentou Alicke, embora não levassem em conta os problemas em seus planos de negócios.

“Não existe nenhum tipo de termo de risco de interrupção”, disse ele.

Os especialistas dizem que a omissão representa uma resposta lógica da administração aos incentivos em jogo. Os investidores recompensam as empresas que geram crescimento em seu retorno sobre os ativos. Limitar mercadorias em depósitos melhora essa proporção.

“Na medida em que você pode continuar reduzindo o estoque, seus livros parecem bons”, disse ManMohan S. Sodhi, um especialista em cadeia de suprimentos da City, University of London Business School.

De 1981 a 2000, as empresas americanas reduziram seus estoques em uma média de 2% ao ano, de acordo com um estudo . Essas economias ajudaram a financiar outra tendência de enriquecimento para os acionistas - o crescimento das recompras de ações.

Na década que antecedeu a pandemia, as empresas americanas gastaram mais de US $ 6 trilhões para comprar suas próprias ações, praticamente triplicando suas compras, de acordo com um estudo do Banco de Compensações Internacionais. As empresas no Japão, Grã-Bretanha, França, Canadá e China aumentaram suas recompras quatro vezes, embora suas compras tenham sido uma fração de suas contrapartes americanas.

A recompra de ações reduz o número de ações em circulação, elevando seu valor. Mas os benefícios para investidores e executivos, cujos pacotes de remuneração incluem pesadas alocações de ações, vieram às custas de tudo o que a empresa poderia ter feito com seu dinheiro - investir para expandir a capacidade ou estocar peças.

Esses custos tornaram-se evidentes durante a primeira onda da pandemia, quando as principais economias, incluindo os Estados Unidos, descobriram que não tinham capacidade para fabricar ventiladores rapidamente.

“Quando você precisa de um ventilador, você precisa de um ventilador”, disse Sodhi. “Você não pode dizer: 'Bem, o preço das minhas ações está alto'”.

Quando a pandemia começou, os fabricantes de automóveis reduziram os pedidos de chips na expectativa de que a demanda por carros despencaria. Quando perceberam que a demanda estava reavivando, era tarde demais: aumentar a produção de chips de computador requer meses.

"O impacto na produção vai piorar antes de melhorar", disse Jim Farley, o presidente-executivo da Ford, que há muito adotou a manufatura enxuta, falando a analistas de ações em 28 de abril. produção até junho.

A montadora menos afetada pela carência é a Toyota. Desde o início do Just in Time, a Toyota contou com fornecedores agrupados próximos à sua base no Japão, tornando a empresa menos suscetível a eventos distantes.

'It All Cascades'

As companhias de navegação têm desempenhado um papel crucial na fabricação Just in Time, reduzindo efetivamente a extensão dos oceanos. Eles aumentaram suas frotas e empilharam contêineres em navios cada vez mais gigantescos.Crédito...Coley Brown para The New York Times

Em Conshohocken, Pensilvânia, o Sr. Romano está literalmente esperando que seu navio chegue.

Ele é vice-presidente de vendas da Van Horn, Metz & Company, que compra produtos químicos de fornecedores em todo o mundo e os vende para fábricas que fazem tintas, tintas e outros produtos industriais.

Em tempos normais, a empresa fica atrasada no atendimento de cerca de 1% dos pedidos de seus clientes. Em uma manhã recente, ele não conseguiu completar um décimo de seus pedidos porque estava esperando que os suprimentos chegassem.

A empresa não conseguiu obter uma resina especializada suficiente para vender aos fabricantes de materiais de construção. O próprio fornecedor americano da resina carecia de um elemento que compra de uma petroquímica na China.

Um dos clientes regulares de Romano, um fabricante de tintas, estava adiando os pedidos de produtos químicos porque não conseguia localizar latas de metal suficientes para transportar o produto acabado.

“Tudo cai em cascata”, disse Romano. “É só uma bagunça.”

Nenhuma pandemia foi necessária para revelar os riscos de dependência excessiva do Just In Time combinado com as cadeias de abastecimento globais. Os especialistas alertaram sobre as consequências por décadas.

Em 1999, um terremoto sacudiu Taiwan, fechando a fabricação de chips de computador. O terremoto e o tsunami que abalaram o Japão em 2011 fecharam fábricas e impediram o embarque, gerando escassez de peças automotivas e chips de computador. Inundações na Tailândia no mesmo ano dizimaram a produção de discos rígidos de computador.

Cada desastre gerava rumores de que as empresas precisavam aumentar seus estoques e diversificar seus fornecedores.

Cada vez, as empresas multinacionais continuaram.

Os mesmos consultores que promoveram as virtudes dos inventários enxutos agora pregam sobre a resiliência da cadeia de suprimentos - a palavra da moda do momento.

A simples expansão dos depósitos pode não fornecer a solução, disse Richard Lebovitz, presidente da LeanDNA, consultor de cadeia de suprimentos com sede em Austin, Texas. As linhas de produtos são cada vez mais customizadas.

“A capacidade de prever qual estoque você deve manter é cada vez mais difícil”, disse ele.

Em última análise, é provável que as empresas continuem adotando o sistema enxuto pela simples razão de que geraram lucros.

“A verdadeira questão é: 'Vamos parar de perseguir o baixo custo como único critério para o julgamento dos negócios?'”, Disse Shih, da Harvard Business School. “Eu sou cético quanto a isso. Os consumidores não pagam por resiliência quando não estão em crise. ”

https://www.nytimes.com/

Peter S. Goodman é um correspondente econômico global baseado em Londres. Anteriormente, ele foi correspondente econômico nacional em Nova York durante a Grande Recessão. Ele também trabalhou no The Washington Post como chefe do escritório de Xangai.@petersgoodman

Niraj Chokshi cobre o negócio de transporte, com foco em veículos autônomos, companhias aéreas e logística. @nirajc